ИВАН ЗАЙЧЕНКО: ИНТЕРВЬЮ
Вы работаете на очень конкурентном рынке, за счет чего удается удерживать позиции лидера?

Есть несколько факторов. Во-первых, это IT. С помощью IT мы очень много вопросов решаем, о которых другие даже не задумываются. Это и экономия финансов, и чёткое представление, что у нас внутри происходит. Плюс это дополнительная эффективность работы. Например, наш маленький секрет: камера, которая смотрит на пиццу и говорит, она правильно приготовлена или нет. Мы можем за счёт этого оценивать продукцию, брак можем отсекать. Или другой пример: рейтинги, автоматические опросы покупателей, фиксация жалоб, их обработка.

Второе – пробую все блюда, которые запускаются, много всего не допускаю до продажи. Это тоже играет свою роль, потому что иногда люди не совсем понимают того потребителя, который заказывает нашу продукцию.

И третье – это, конечно, команда. На определённом этапе нашего развития стало понятно, что экономить на команде ни в коем случае нельзя. Поэтому у нас сформирована достаточно дорогостоящая, но при этом очень эффективная команда.

Команда, наверное, является первопричиной и основой. Технологии и продукция — это ведь тоже команда. Соответственно, фундамент — команда, а дальше уже вещи, которые мы сформировали за счет команды и которые нам помогают.

Распознавание пиццы - это собственная разработка?

Да, аналогов нет. Систему постоянно переделывают, дорабатывают, дотачивают, но в целом, могу сказать, что уже 95% брака мы можем отследить. Ещё осталось 5%, и тогда будет вообще круто. 100% мы не сможем получить, но 99,5%, думаю, что с такой вероятностью мы сможем точно говорить.

Фото пиццы уходит контролеру?

Нет, уходит на сервер. Сервер с помощью машинного обучения научен распознавать правильную пиццу. Никто не контролирует, всё сама система отрабатывает, то есть никто пиццу никому не показывает. Машина сама решает, что пицца готова, нормальная она или нет, без участия человека. Единственное, очень активное участие человека требуется для обучения системы.

Сколько сейчас штат компании и сколько сотрудников, которые отвечают за ключевые функции?

У меня компания делится на два больших фундамента. Это люди, которые занимаются операционной деятельностью во франшизе, и люди, которые занимаются технологическими вопросами. У нас есть специальный выделенный филиал для экспериментирования, и там эта команда все и придумывает, пробует всякие разные вещи. В сумме тех, кто занимается придумыванием, человек 25-30.

У вас выстроенная система менеджмента, которая уже требует минимального участия. Можете рассказать подробнее, как и когда пришли к этому, как происходил этот процесс и выход из оперативного управления, были ли какие-то трудности?

Не могу сказать, что полностью вышел из операционного управления, но переход был достаточно болезненный. С моей стороны это сопровождалось определенным кризисом, потому что я достаточно амбициозный человек, и мне очень сложно было принять, что мы не достигаем тех целей, которые ставлю перед компанией. На этом этапе начал понимать, что главным ограничением в компании являюсь я, потому что стараюсь замыкать на себе все вопросы, стараюсь координировать все моменты. Кроме того, мне этот тип поведения очень помог, когда только начинал бизнес, контролировал каждый процесс. Предприниматель очень повышает планку, если он действительно болеет за дело. В тот момент это очень важно было делать, потому что глуп тот предприниматель, который на начальном этапе мечтает о найме каких-то волшебных сотрудников, которые за него разовьют бизнес. Так не бывает, если, конечно, у этого предпринимателя нет какого-то ресурса, например, административного или завода какого-то. Но это, наверное, не совсем предпринимательство уже. А если это просто идея, то нужно реально пахать.

Мне тогда это очень помогло, но такая привычка сохранялась и до недавнего времени, то есть мне постоянно нужно было «во все дырки залезть», а это мешало многим людям реализовывать себя внутри компании. Люди приходят со своими идеями, у них есть видение, и я должен все-таки занимать позицию не контролера, ограничителя, а давать возможность реализовать собственные идеи в рамках нашей компании. Для этого нужен другой подход, другое отношение и другой уровень погружения в процессы.

Начал активно привлекать людей, которые бы мне помогли самому отойти от такого повседневного управления. Стыдно признаться, но я до сих пор согласовываю макеты, но скоро уже и это уйдет, потому что появился человек, которому могу доверить этот вопрос. Также есть несколько моментов, которые все еще решаю, это вопросы с расстановкой ключевых сотрудников. В целом, на мне останется только стратегия: общее направление компании, ключевые решения.

Этот переход произошел в прошлом году или до сих пор происходит?

Он до сих пор идет. Начался с привлечения одного очень сильного партнера в команду, соответственно, часть задач операционного менеджмента он взял на себя. Этот переход с апреля

2017 года происходит. Сначала было очень тяжело, потому что люди в очередь вставали, чтобы попасть ко мне, а я постоянно отказывал, у людей возникал некий кризис, как решать проблему, если я не могу помочь. Пришлось решать самим, кто-то перестраивался, кто-то до сих пор пытается какие-то вопросы решать через меня, но пока держу оборону.

Сейчас в Екатеринбурге есть франчайзи, и других городах, насколько все успешно стартанули? Были ли какие-то трудности?

Были и успешные старты, были не очень. Например, Пышма. Там ошибка с обеих сторон была. С нашей стороны недостаточно эффективно мы обучили франчайзи, а они недостаточно внимательно подошли к обучению. Они запустились и не смогли справиться. У них плавало качество, они не могли выполнить весь объем заказов. Дело в том, что они разместили много рекламы, пришло много заказов, а поваров не хватало. Сейчас у них все стабилизировалось. Мы активно обсуждаем открытие второй точки.

У многих предпринимателей, когда они открываются, нехватка клиентов, а здесь, наоборот, много клиентов, а производство не справились?

Это очень важный аспект, потому что мы все-таки производственная компания, с одной стороны, с другой стороны, сервисная. Производство — это центр успеха. Надо всегда балансировать: производство, реклама, производство, реклама. Если очень много производственных мощностей, ты тратишь много денег на зарплату сотрудников. Или, наоборот, если у тебя много рекламы, но слабое производство, вся реклама ушла впустую, люди заказывают и получают доставку через два часа - они не хотят ждать это время и отказываются, больше не обращаются.

Сейчас доставка 60 минут?

Доставка от 35 минут до 1 часа 10 минут при нормальной загрузке. Если у нас пик начинается, когда кухня не справляется, мы можем увеличивать время доставки. Система автоматически это сделает, чтобы мы не начали опаздывать.

Сейчас какой процент на рекламу тратится от оборота? В среднем принято 5%.

— У нас в среднем 2,5%.

Перейдем к новому проекту, продуктовый ритейл. Можете уже какой-то информацией поделиться? Кто будет покупателем, в чем будет отличие от других, есть ли уже место, где будет первая точка?

Места нет. Есть место, где будет заготовочный цех. Два фундамента надо строить. Первый фундамент — это заготовочный цех, где все будет производиться, второй — это магазин, где все будет продаваться. Я пока не ищу осознанно помещения никакого для себя, потому что рано. Мы сейчас решаем вопрос с названием, фирменным стилем. Было название «ЖизньМаркет» и «ЖизньМарт», но в соцсетях раскритиковали. Рисуем стандартную планировку магазина, чтобы примерно понимать, сколько наименований товара сможем разместить.

Сложно, оказывается, в новую сферу переходить. Мне начинают задавать вопросы: «А какой у тебя ассортимент? Придумал товарную матрицу? Какие складские остатки должны быть? Сколько людей, какая логистика, какие интервалы?». Мне приходится постоянно людей спрашивать, разбираться в этих всех вопросах. Сейчас ищу активно компанию, которая помогла бы выстроить технологии в заготовочном цехе, потому что это уникальное знание, очень сложно найти людей. Соответственно, мы сейчас ведем переговоры с топовыми российскими консультантами по поводу того, чтобы нам поставить заготовочный цех правильно, чтобы мы не делали тех ошибок, которые делали на старте в «Сушкоф». Как только мы поймем с технологией, поймем с примерным ассортиментом, мы сразу начнём подбирать помещение, ремонтировать его.

Есть понимание, кто будет клиентом? Сама идея открыть такой магазин возникла из ваших личных потребностей, правильно?

Да. Это должен быть магазин для среднего класса. Не премиальный, но и не эконом

По задумке магазины у дома должны быть небольшой площади?

Да, с определенным ассортиментом. Мы делаем ставку на ассортимент, будут те продукты, которые необходимы людям.

Есть понимание, когда должен открыться магазин?

Думаю, что к концу года откроем, если никто нас не подведет.

Это будет пилотный проект? Если он идет, то вы открываете сеть?

Да, мы планируем открыть «пилот», посмотреть, как все будет. Если «пилот» в центре идет нормально, то мы еще два «пилота» откроем в спальных районах, посмотрим, там что происходит. Если там получится, то начнем более крупное масштабирование сети и строительство нового заготовочного цеха.

Основная стратегия развития будет через свои магазины или франчайзи?

Надо посмотреть на управление. Почему франчайзингом вообще нужно заниматься? Потому что франчайзинг — это делегирование управления и маркетинга, с моей точки зрения.

И поддержание объема?

Нет, объемы — это уже вторично. Главное — делегирование управления, потому что предприниматель внутри. Взять пример Тюмени. При смене владельца проекта мы добились там роста месяца к месяцу 30%. Это очень хороший показатель. Правильный человек на правильном месте делает волшебство. Франчайзи находятся внутри процессов, они видят, они понимают, и они за свои деньги бьются. Если ты что-то неправильно делаешь, он тебе начнет голову компостировать: «Почему ты принял неэффективное решение?». А наемные директора разные бывают, бываю очень крутые ребята, а иногда такое вареное мясо попадается, что могут загубить даже самый успешный проект. Знаю, что и среди франчайзи, наверняка, есть такие люди, но верю, что там таких значительно меньше.

В Екатеринбурге еще привлекаете франчайзи или город уже закрыт?

Мы пока обсуждаем этот вопрос.

А в Москве?

Нет, это в последнюю очередь. Очень сложный рынок, и для выхода туда большие ресурсы нужны. То есть там нужно сто филиалов открывать, чтобы сразу быть заметным, поэтому это огромные деньги.

Можешь рассказать о самой сложной задаче, с которой пришлось столкнуться за все время работы, и как ее удалось решить?

Задача, которую до сих пор решаю: все-таки выйти из операционной рутины, при этом масштабировав компанию. Для меня это две очень сложных задачи. У меня есть видение, как их решить, но не уверен, насколько мое видение правильное.

Основная проблема – ощущение, что я сейчас выйду из операционного управления и люди, которых я пригласил, будут управлять не так, как я бы хотел. Понимаю, что люди, которые приходят, начинают управлять по-своему, например, для меня структурированность — это очень сложно. Я творческий, больше за эмоциональный подход, но понимаю, что сейчас нужна структурированность. Знаю, что это надо сделать так или иначе, поэтому закрываю глаза, говорю себе: «Да, мы будем сидеть и изучать вот такие таблицы, потому что это надо сейчас сделать».

Если это небольшой бизнес, там может быть творчество, когда большая сеть, здесь уже определенная системность должна быть?

Нет, обязательно в любой, даже самой огромной структуре должно быть творчество, но есть элементы управления, где творчества нельзя допускать. Взять операционную деятельность — там не должно быть творчества, там должно быть четкое выполнение стандартов. Если взять разработку тех же самых стандартов или, например, меню и технологии, то это абсолютное творчество. Мы туда и людей-то таких не берем, которые структурируют.

Какая кухня сегодня наиболее востребована в Екатеринбурге и в целом в России?

Японская. Остальные по-разному идут. В определенное время бургерные набирали обороты. Они, по моим оценкам, процентов 10 заняли, но сейчас это замедляющийся тренд. Сейчас появляется паназиатская кухня, что мы все ощущаем. Какое-то время это будет растущий тренд, дальше не знаю, возможно: индийская или южнокорейская кухня - все что угодно может выстрелить.

Есть ли предприниматели в России или в мире, которым симпатизируете, с кем бы хотелось пообщаться?

— Мне нравится Фридман и Абрамович. Абрамович больше своим стилем жизни, а Фридман — своим подходом к бизнесу.

Остается ли время на чтение книг, и какую последнюю книгу прочитали?

— Недавно прочитал книгу Стивена Хокинга про вселенную. Меня до глубины души задело, книга для меня оказалась очень интересной. Сейчас читаю «Человек, который смеется». Это роман, написанный в XIX веке.

О чем расскажете, чем поделитесь на Евразийской неделе бизнеса?

— Мне вообще кажется, что предприниматель — это такая профессия и такой склад ума, когда мы очень мало думаем. Правда, мы очень много делаем. Особенно на начальном этапе, из-за неопытности, и из-за этого, иногда можем получить не то, что хотим. Например, был период, когда все говорили про CRM. В итоге у меня тоже многие спрашивали: «А ты на какой CRM работаешь, я такую же хочу». И обычно спрашивали ребята, которые на старте находятся еще. У него, например два человека в подчинении, а он тратит время на то, чтобы внедрить CRM. Зачем она ему? Разве они втроем не могут договориться вести Excel? А это время лучше потратить на улучшение продукта или на маркетинг? Но предпринимательский склад ума, он такой, если говорят, что это круто, значит надо делать. А по итогу у него есть внедренная CRM, но нет заявок, чтобы их там фиксировать.

В общем, я хочу рассказать про популярные советы, которые со всех сторон на нас валятся из книг, от популярных блогеров и тренеров. Наверное, все они кому-то подходят, но в целом я бы каждый такой совет пропускал бы через призму сомнения и осмысления, а актуально ли мне это сейчас? Может быть, есть что-то более важное, что я могу сейчас сделать для своего бизнеса?

Вот, например, сейчас многие говорят, что надо работать по 6 часов, а все остальное время на пляже валяться, думать. Ок, привлекательно звучит, но буквально четыре года назад все пропагандировали по 6 часов спать, а все остальное время работать.

И тот, и другой подходы для вас могут быть совершенно неправильным. Правильно, когда предприниматель сам понимает, что для него сейчас наиболее эффективно.

Мне, например, кажется, что на старте и правда стоит спать по 6 часов а остальное время работать но на более зрелом этапе развития, нужно отходить от «крысиных бегов» и больше времени заниматься стратегией. Иногда нужно погружаться в бизнес-процессы и делать все руками, иногда нужно выходить полностью из бизнес-процессов и заниматься только коммуникацией. И таких примеров, когда предприниматель, не подумав, берет и делает - масса. Вот я и хотел попробовать убедить тех, кто только начинает чаще останавливаться, выдыхать, поднимать голову и задуматься а нужно ли то, что я сейчас делаю или лучше оставить это на потом…

Made on
Tilda